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      吉峰農機的苦生意:創業板第一股的真實創業史

      2010-08-05

      吉峰農機憑什么成為創業板上的第一個農業公司?農村生意到底是一門什么樣的生意?商業模式重要還是干法更重要?什么樣的人才能熬到大農業時代的財富機會?

      從雙流機場出發,向東北方向,開車不過19公里,迎接你的是中國西部最繁華最現代化的都會城市--成都。關于它的一切,人們已經說得太多。

      還是從雙流機場,往西北方向,約37公里的車程,你就進入了郫縣--一座處于城鄉接合部的普通小縣城。外地人的唯一印象恐怕是川菜里的著名調料郫縣豆瓣。

      44歲的王新明和他創辦的吉峰農機連鎖股份有限公司(SZ.300022,下文簡稱吉峰農機)就扎根在這里。在2007年之前,他只是一個默默無聞的創業者。且不說沒多少人關注農機流通行業,即便在這個冷門行業內,也談不上什么江湖地位。2009年10月之后,吉峰農機成為創業板首批28家上市公司之一,接著股價不斷飆升,被人封為"下一個蘇寧電器"、"創業板第一妖股"。這家擁有創業板上最多自然人股東(招股書上光直接持股的就有85位)的公司,也造就了一批千萬甚至億萬富豪。

      廣闊農村,似乎又變得大有可為

      四川是中國的農業大省。早在三十多年前,中國第一輪"包產到戶"的農村改革即發軔于此。第一代創業家如劉永好兄弟也是從養鵪鶉、賣飼料起家,日后逐步多元化。

      可此后的城市化、工業化乃至信息化大潮,造就了一批批房地產大亨、制造業霸主、消費零售業強人、IT新貴,唯獨大農業和農村生意卻日漸蕭條。這又是為什么呢?

      因為,第一次農村改革只解放了生產力,并沒有提升生產力。此后30年,農業補貼工業,農村補貼城市,城鄉二元化的矛盾已經到了非解決不可的地步。

      而發達國家的經驗表明,農業現代化的實現均以農業機械化為前提。發展農業機械化是實現農業現代化的必由之路,沒有農業的機械化,就沒有農業的現代化。

      難道說,吉峰農機的異軍突起,揭示了中國農業現代化的全面啟動?

      但為什么偏偏是吉峰農機呢?它所發家的西南可是全國農業機械化水平最低、難度最大的地區。在這個平均毛利率只有4%的行業里,吉峰農機所占的全國市場份額只有0.72%。

      王新明也許是關鍵所在。他生于川東農村,讀過農機校,長期在農機系統工作,故能"接地氣"理解農民。與他的同行們相比,王新明又更早看透了農村生意的本質,并且堅持到整個行業氣候發生變化。"以弱整強"的行業整合并不容易,王新明不僅用理念打動了西南農村的一批能人,更靠制度安排把他們團結起來。他通過學習,在其他領域里掌握了先進的商業理念,使吉峰農機跑在了整個行業的前面。

      7月上旬,《創業家》雜志一行三人來川探訪吉峰農機。通過超過20人的深入探訪,我們意識到農村生意不再僅僅是種植、養殖、加工等這么簡單。與農業現代化、城鄉一體化有關的生產、消費生意初現曙光。那么,農業生意的獨特性究竟是什么?

      第一,農村生意是一門苦生意,利潤率很低。2004年以前,由于長期缺乏政府的扶持,圍繞農村的各種商業還基本上處于很原始的狀態,正因為真正理解政策方向、擁有現代商業理念,且能吃苦,會長線經營的企業稀缺,所以一旦政策大環境發生變化,他們的領先優勢將非常明顯。未來的城鄉結合會造就一批新的商業奇跡。

      第二,不能簡單把城市的商業模式套用到農村。在農村,因地制宜的"干法"遠比標準化的商業模式更重要。王新明他們就摸索出了一套農村生意的獨特"干法"。即利用政府補2

      貼帶來的增量市場快速建網點,同時依靠網點擴大后的規模效益進行低成本的存量整合,最后通過服務而不是價格來建立品牌。但這樣地方色彩的"干法",能否放之全國還有待觀察。

      第三,這絕對是一個草根知識密集型和基層辛苦密集型的生意,這樣的行業門檻其實很高。農村留不住能人,生意就做不起來。王新明的做法,就是先用股權把能人聚集起來,再用先進的理念武裝他們,再派他們到全國打仗。像這樣出身農村、久經歷練的草根實力派不斷涌現,并與來自城市的資本、智力資源主動結合,農村生意才有未來。

      1. 選擇

      如果你是一個創業者,面對這樣兩個行業。一個是有資源有通路每年可以輕松掙幾百萬的熱門行業,但再想做大上市也比較難;另一個是你學習過奮斗過但已經徹底崩盤的傳統產業,拼辛苦也不掙錢,除非發狠重整行業格局,但天時地利都不順。要是你,該怎么辦好?

      這是王新明在1998年面臨的選擇。

      在他的記憶里,中國的農機流通行業曾經是個安樂窩。改革開放之前,在完全的計劃經濟體制下,整個農機行業都受到國家高度重視。當時,農業機械化由國務院下屬的一機部直管,在多數省都是副省長兼任農機廳廳長。"那時候農村的拖拉機手很好找媳婦的。"王新明半開著玩笑說。他1985年畢業于四川省農機校,干過縣農機局副局長、省農機化技術推廣總站站長。

      但農村土地改革卻是一個轉折點。隨著包產到戶政策的落實,成片農田被分割成一家一戶的豆腐塊。在地少人多的四川,人均只有7分地。這樣的土地結構和家家戶戶單干的生產方式,決定了西南農機產業的發展出現停滯。"包產到戶,農機無路",這句話在業內流行一時。

      以四川為例,從1982年到2002年的20年間,大型拖拉機的保有量呈現出了每10年減一半的態勢,從2萬臺降到了不到6000臺。小型農機具的發展也非常緩慢,"四川平均每年只有2%到3%的增長。"王新明說。

      雖然在上世紀80年代,農機流通行業進行了事業單位轉為企業的改革,但在計劃經濟體制下,國有農機流通企業的生存沒有任何問題。當時農機流通行業的格局是中央、省、市、縣級級設有國有農機公司,上一級負責對下一級企業按照計劃批發農機具,并按照規定的額度加價,留作企業利潤。

      到1995年左右,地方國企的體制困境開始顯現,僅川渝地區就有80%以上的國有農機流通企業被迫破產、轉產或停業,只有不到兩成的企業通過轉制的方式生存下來。原有的國有農機流通體系土崩瓦解。

      "國家不管了,系統崩潰了,大家為了謀生路,就利用自己以前和上游廠家的關系,做個體農機銷售公司。原來的公司老總做一個,副總做一個,處長、科長能拿到貨的都各做一個。"

      曾任成都市農機公司高管的鄧永華說。他和很多老同行一樣,自己辦了個小公司,賣發電機組。此時,整個行業陷入了"禮崩樂壞,春秋混戰"的亂局。

      而農機行業陷入谷底的另一個旁證是農機校的消失,農機人才斷流。在四川原有10所進行學歷教育的農機專科學校,到本世紀初已經全部消失。王新明曾經就讀的四川農業機械學校改名為四川職業技術學院,并取消了農機專業。

      1994年,王新明參與創辦了吉峰農機的前身四川省吉峰農業工程有限責任公司(下稱吉峰農業),但當時的大股東是四川省農業機械協會,該協會受當時的省農機局與民政廳業務指導和監督管理。

      這個吉峰農業是一家小制造公司,產品是一種叫種子催芽機的小型農業機械。"小平南巡之后,流行機關辦實體,當時的吉峰農業嚴格來說應該屬于集體企業。"因為種種原因,王新明后來并沒有實際介入這家公司的運營管理。

      也就在1994年,他一邊在農機局上班,一邊協助夫人王紅艷在成都開辦了一家醫藥流通公司。"醫藥公司讓我完成了原始積累,到1998年的時候,那個公司已經做得挺大了。從掙錢的角度說,生意非常好。"

      在此期間,吉峰農業幾次來人找王新明,請他回去掌舵,但他都謝絕了。直到1998年,國家開始清理機關辦企業,這次吉峰農業真到了生死關頭。

      其實,這時的王新明也遇到了困惑。"做醫藥流通需要很多關系資源,除非用灰色的手段,否則一定會有天花板。當時別說四川省,就是成都地區的前3名我5年之內也做不進去。"

      在九鼎投資的董事長吳剛看來,"王新明他喜歡事業,而不是簡單喜歡錢。他要做就要做大王。"

      同時,對農機行業的老感情也在拉著他往回走。"我相信農機行業不會總在冬天,但春天不知道會在什么時候來。更重要的是這個行業很干凈"。

      在正式決定回歸之前,王新明在四川農村做了3個月的調研。他發現因為個體經銷商規模小,經營不穩定,經常垮,所以當時農村出現了很多售出后沒有人負責維修的"流浪機",農民因此對農機銷售商非常不滿。王新明感到,"行業弊端很多,反過來想就是機會。"

      于是,他跟夫人王紅艷商量,自己從利潤豐厚的醫藥行業跳回到當時幾乎不掙錢的農機流通行業,接手吉峰農業。夫妻倆楚河漢界,各管一攤事。

      當時為了避免日后發生體制性沖突,王新明用自己控股的一家品牌代理公司--吉康農機收購了吉峰農業的社團法人股,新公司改名叫吉峰農機,但只是個經銷商,還沒有"連鎖"兩字。

      "我接手之后,一切推倒重來,把公司業務定位在農機流通上。所以,我們說吉峰真正的創業之路是從1998年開始的。"

      公司成立之初,王新明定下目標:3年之內做到四川前3名。當時成都地區存在著6大國有農機公司,最大的中國農機西南公司年銷售有將近4個億。

      "現在回頭看,從80年代初一直到2004年國家開始對農民購買農機進行補貼,這20多年的時間,真是中國農機行業的冬天&hellip;&hellip;"王新明說。

      2. 活著

      "整個行業餅就這么大,毛利率只有3%~4%。在里面的人都很痛苦,都有很多困惑。很多人才從這個行業中流失了,不干了。留下的,很多都是對這個行業有感情、有理想的人,但他們又看不到前途。"--王新明

      前不久,王新明從黑龍江佳木斯出差回來。在那里,他又看到了熟悉的一幕。在方圓不到4平方公里一條街上,擁擠著150家農機銷售公司,其中50家的老板是當地垮掉的國有農機公司的頭頭腦腦。所有的公司都不大,所有人都在價格混戰中。"這就是中國農機流通行業的典型形態。"王新明感慨。吉峰正是在這樣的環境中長大。

      最早,公司設在成都城鄉接合部一個叫做百仁村的地方,只有8個人。一棟自己蓋的三層小樓,一樓是職工宿舍兼庫房,二樓辦公。門窗是王新明做木匠的父親自己打的。樓的建筑質量不好,一下雨就漏。用的也是農村電,不穩定,王新明的辦公室里有臺空調,但不敢開,一開全樓的電腦就要斷電。公司周邊都是收廢品的小門面。門前是一條臭水溝,到夏天蚊子橫飛。旁邊是一條土路。沒人敢穿白襯衣上班,皮鞋也從不打油。王新明每天自己騎著單車從城里過來上班。

      當時吉峰主營的產品是安徽長江牌的耕整機,這是一種適用于丘陵山區小塊農田的機器,即使在2009年的年報中,耕整機仍然占據著吉峰銷售額的32%。此外,他們還是世界著名收割機品牌久保田的四川總代理,但其實全年只能賣掉2 臺。

      做農機根本不賺錢,王新明琢磨著賣農用載貨車。四川曾經是中國第二大農用車生產基地,頂峰時有40多家生產企業。王新明在省農機局任職時,和其中一些企業由于業務原因4

      建立了良好的關系,這時起了作用。"我能賒來汽車,等于是個沒有什么成本的生意。"王新明說。吉峰開始自建地方分公司賣汽車,1999年底成立的南充分公司是第一家,第二年內江和巴中分公司又相繼成立,當時賣的主要是川路和內江兩個牌子的車。

      2000年前后,前述6家國有農機公司先后破產。"2001年,我突然就變成了四川老大,那些大家伙在市場上都不存在了。"但其實王新明也沒有尋找到好辦法。"早期吉峰在地方上自己開過農機分公司,也做過所謂的農機大超市,各種招兒都快試完了,全不行,都虧錢。你在人家當地資源不夠,打不過地頭蛇嘛。"

      到2003年,吉峰日后的常務副總經理鄭舸加盟時,王新明已經在四川省內的二級城市開了8家分公司,他的弟弟、妹妹都在下面賣汽車,而這一年,吉峰的銷售額突破一個億,"其中載貨汽車占到了其中的80%左右。"王新明承認,"當時就是沖量,利潤很薄,或者根本就是零利潤。"甚至有時給上游企業打貨款,王新明還要從夫人經營的醫藥公司那邊拿錢過來補貼。"那是最難熬的一段時間,如果不是對農機行業有清楚的認識,肯定不會堅持這么久。"王新明感嘆。

      2003年,公司缺少資金,以王新明夫婦為主的28個自然人股東又向吉峰投入了近165萬元資金。此時,王新明正式從吉康的殼中跳出來,以個人股東的身份走向前臺,并在此后多次的資本運作中成為大股東。

      "沒有區域龍頭,高度同質化的競爭,大家就是拿錢拼價格、拼市場,服務能做到什么程度算什么程度,誰會主動去想服務的事情?"劉顥上世紀90年代中期就從國有農機生產公司離職"下海",公司銷售收入從一百多萬做到一千多萬,用了大概5年的時間,并成為綿陽市場中的第二名,和第一的差距也并不大;而他身后緊跟的賴坤明,和他的差距更是微乎其微。在他們三個身后,綿陽市里還有十幾家經銷商,而到下面的縣和鄉鎮就數不勝數了。

      "后來的5年時間,公司銷售額基本就停滯不前了。"劉顥回憶說。

      當時整個綿陽市場中,經銷商之間如同仇敵。劉顥和賴坤明的門店緊挨著,兩個人的關系也極其緊張,至今吉峰公司里還盛傳這兩個人曾經動過手的段子,但劉顥笑笑說這是誤傳。

      劉顥曾經嘗試招過幾個大學生,但很快就都跑光了。劉顥說,沒有人才,只能停留在夫妻店的層次上,這是他最大的苦惱。"我當時已經很疲倦了,不想再做了。發展十年,資本的原始積累也可以了,但再做下去看不到前途,看不到希望。"

      王新明開始嘗試整合重組。2002年,吉峰以控股的方式整合了雅安地區的一家龍頭經銷商,雅安的李亞峰原來也在農機推廣系統工作,和王新明是老關系。2003年,吉峰又聯合四川某拖拉機廠一起在涼山地區整合了一家經銷商。"雅安、涼山兩個控股公司成立之后,效果非常好,很快就有了不錯的投資回報。這樣我們的戰略逐漸清晰起來,就是要走整合重組的道路。"王新明說。

      但沒有增量市場的話,誰會甘心讓你整合存量空間呢?

      農村生意的"干法"

      3. 以弱整強

      "吉峰是用理念整合人的。在行業已經殺得被人看不起的時候,我們提出了&lsquo;和諧共生、互助共贏&rsquo;的理念,主張通過經銷商的聯合,不再走價格殺手的路,而是把渠道的價值做出來,實實在在把終端服務做好,讓買農機的農民放心。"--王新明

      2004年11月1日,《中華人民共和國農業機械化促進法》實施。在王新明看來,這標志著中國從單向的以農補工,開始向大規模以工補農轉變。也是從這一年開始,中央政府開始對農民購買指定品類的農機發放補貼,而且補貼額連年巨幅增長,從2004年的幾千萬上漲到2010年的155億,補貼農機的范圍也不斷擴大,一些地方甚至出現了多年未見的農民排隊搶購農機的局面。

      九鼎投資做過一個詳盡的估算,2004~2008年這5年間,中央財政共安排農機購置補貼資金69.7億元,帶動農民投入373億元,拉動農機工業銷售產值443億元,中央投資拉動比例達到1:5.35,相當于國家投入1億元可直接形成農機工業銷售產值6.35億元。

      2004年對吉峰而言是轉折性的一年,這一年王新明的重點從載貨汽車轉回到農機流通,開始系統性地整合區域龍頭經銷商。整合的模式是與區域排在前三的經銷商談判,談通哪家就和哪家成立合資公司,吉峰出資在新公司里占51%以上的股份,地方經銷商占49%以下。

      事實上,吉峰最早整合的對象在農機業務上都比吉峰做得大,讓他們加入吉峰并不容易。

      為了整合綿陽市場,王新明獨自去過四五次,還拉著鄭舸去過兩三次。2006年,劉顥和賴坤明這兩個對頭一起加入了吉峰。整合當年,吉峰在綿陽的銷售額就超過了3000萬,大大超過此前劉顥和賴坤明的銷售總和。到2009年,綿陽吉峰銷售2億元,而當年拒絕了吉峰的排第一的公司已經遠遠被落在身后。現在劉顥是吉峰華東地區的一把手,而賴坤明則是西北地區的總經理。

      鄧永華也是在2006年加入吉峰的,但2004年,王新明就已經在做他的工作了。"當時我看不懂吉峰要怎么運作,感覺好像就是有點政府關系,能拿點補貼。當時他家也還在做醫藥,那個很掙錢,農機不掙錢,他是不是真能堅持下去?"

      到2006年的時候,鄧永華的想法也變了。"到2006年的時候,我感覺中央大規模補貼農機的趨勢起來了,市場要起來了,我當時也開始做補貼機了。但我一直在思考一個問題,我們這些原來做流通的人,公司每年最多只能有個20%多的增長,市場不好的時候還萎縮。但王新明一個原來做推廣的,吉峰每年卻至少都能翻番,這里面一定有門道。"

      2006年6月,鄧加入吉峰,現在他是公司的運營中心總監,負責核心業務的具體管理。

      加盟吉峰不久,鄧永華就理解了王新明的用意。即利用補貼加大帶來的增量市場快速建網點,同時依靠網點擴大后的規模效益進行低成本的存量整合。這叫做:把行業存量變成公司增量。

      到2006年底,吉峰基本完成了在四川21個地級城市的布局,其中90%都是通過整合加盟商的方式進入。在此后吉峰上市時的85個自然人股東當中,有29人是整合進來的經銷商,而他們在整合后又對吉峰做出了重要貢獻。

      但這還僅是織網的開始。吉峰要求川渝所有的二級城市都有子公司,所有的子公司下面再有縣一級,縣下面還要有鄉一級的合作伙伴。這就是吉峰農機招股書所描述的"梯級連鎖網絡"。網絡密度夠了,服務才有支撐。

      到2009年,吉峰農機已經占到了四川全部農機市場份額的一半以上,占到補貼機型市場份額的70%以上,并成為全國銷量前五名的農機制造企業的四川獨家代理商。吉峰的銷售收入也從2006年的2億增長到2009年的16億,成為中國綜合實力排名第一的農機流通企業,但凈利潤只有5023萬元,顯然,跟海普瑞這樣從豬小腸中提取肝素的高科技企業還無法相比。

      4. 連鎖+服務

      "我們自己內部也討論,就是吉峰農機稍不留神,可能就在四川做多元化了,我們有這種機會,有這些精力就分散了。像我們老是在幾個點的這種純利上掙扎,實際上要經受住這種誘惑,也正是因為經受住這種誘惑,吉峰農機才會走上IPO這條路。一件再小的事情,只要把它做大了,做專了,做精細化了,都能賺到錢。"--鄭舸

      2005年,王新明去清華大學經管學院讀了一年的總裁班。期間,他帶回一本書《國美與蘇寧》,讓所有的高管都讀了一遍,接著,他在公司名稱"吉峰農機"這四個字的后面加上了"連鎖"。 6

      斯時,國美和蘇寧都已經在現實商業中證明了規模化渠道連鎖的威力。其中光蘇寧的2004年營收已超過90億元人民幣,單店收入超過1.4億元。而且資本市場對其倍加推崇。相比之下,吉峰農機所處的農機流通行業還處于"石器時代"。

      首先,農機渠道中成規模的經銷商大多從事的還是批發,分銷商層層轉手加價,增加了渠道成本,同時使得制造企業相對遠離了最終用戶。這樣的商業模式根本沒有體現出渠道的價值,僅僅只是商品代發而已。"吉峰是把行業的重心從批發轉向了零售終端,改變了核心方法。"通過渠道扁平化,王新明率先把吉峰的渠道觸角直接下沉到鄉鎮。

      接著,王新明開始力推多品類、多品牌的大賣場。以前的個體經銷商往往依賴個人關系資源,代理一個或少數幾個品牌的產品。這些小店聚集在一起形成的農機一條街就成為了"價格屠宰場"。而吉峰直營的中心賣場把不同品類、不同品牌的產品進行集中展示,既可以避免價格戰,又能夠降低農民的比價成本。同時,輔之以提高組織化程度為目的的特許加盟。

      "吉峰把綜合毛利率做到了13%以上,這就是連鎖的規模效應。"王新明說,"流通的成熟程度是一個行業成熟度的風向標,只有大流通才能匹配大制造。"但直到今天,相比更成熟的城市連鎖企業,吉峰的毛利率還要比人家平均低5個點,單店平均收入也只有1800萬元。

      2007年10月,當王新明第一次在行業協會內發言時,他發現很多同行會員居然還在討論農機行業能不能搞連鎖經營,他知道自己已經取得了"不對稱優勢"。

      而在王新明看來,農機流通和家電流通最大的不同是"服務"。城市中,由于消費者密度大,而且電器產品屬于常年消耗品,所以制造商在城市里設置維修點有足夠的經濟性,渠道商就基本不必承擔售后維修維護的工作。

      但農機有著很大的不同。第一,農村地廣人稀,廠家設點維修的成本過高,并不現實,國家也有明文規定,農機售后由銷售企業負責。第二,農機屬于季節性產品,售后服務會集中在農忙時節爆發,短時間內的售后服務壓力非常大。第三,農機屬于創收性產品,農業有節令限制,無論耕、播,還是收,往往都要在不到一個月的時間內完成,如果這個時候農機撂挑子,而又得不到快速維修的話,就要給農民帶來重大的經濟損失。

      但過去"小、散、亂"的流通體系根本無法擔負起服務的功能。王新明提出的口號是"服務創造新價值"。

      "你的服務做好了,能吸引來5個新客戶,但你的服務做砸了,會嚇跑15到20個潛在客戶。"劉顥告訴《創業家》。在四川甚至出現過因為銷售公司維修不及時,農民把壞掉的機具堵到縣政府門口上訪的事件。

      位于樂山市區以北5公里的棉竹鄉,是屬于典型的城鄉接合部。吉峰農機樂山直營店總經理曾衛東告訴我們,在樂山,農忙與農閑的時間基本是各自一半。他們為了讓直營店的8名售后服務人員不至于在農忙時招架不住,就要在農閑時提前對加盟商和農民進行培訓,吉峰每年都要撥出專款來用于這些培訓,培訓農民時還要按照一人20元以內的標準管頓午餐。

      隨著以服務為核心的連鎖模式在川渝取得快速成功,吉峰的市場地位開始轉變。就在兩三年前,上游大制造商給吉峰的合同還是銅版紙打印,只允許你簽字,不允許你談條件。但在公司的2009年年報中,我們已經讀到了這樣的表述:"拖拉機毛利額增長幅度大于其銷售收入的增長幅度,主要因為銷售量的增長爭取了上游制造企業更多的讓利幅度所致。"

      什么樣的人才能做農村生意

      5. 因人成事

      四川的農機行業人際圈子本來也不算太大,互相之間都很熟悉,"都是原來國有體系里那幫子人。所以你敢進這個公司,我們信你,那我們就也敢進去。"鄧永華說。他進入吉峰之后,他在各地的朋友進來了很多,而且他們的渠道也都進入了吉峰的體系。 7

      鄭舸還記得第一次被王新明拉到吉峰農機時的情景。

      他大學畢業后被分到阿壩州農機公司做財務工作。后來體制解體,他又在成都的一家搞外貿的企業里找到了一份工作。2003年,王新明找他在阿壩州的老領導聊天,說自己想找一名會計,對方推薦了鄭舸。盡管他當時已經停薪留職。

      王新明開著新買的別克車找到鄭舸,兩人吃了頓飯。王告訴鄭舸,吉峰是一家銷售過億的企業,"我一聽不錯啊。"于是就答應到王新明的公司去看看。

      "說實話,我一到那兒,心就涼了半截。那哪像個上億的公司啊?"他看到的就是吉峰在百仁村的老總部。鄭舸到公司不久就險些辭職,因為他每天從成都市里來城郊上班,坐公交要兩三個小時。"公司不是不想換地方,那時是真不賺錢。"鄭舸說。一直到2007年底,吉峰才從這里搬到現在的總部。早期的那些員工除了個別退休的,基本上都堅持到了上市。

      "那時他家的醫藥產業一年掙幾百萬是很輕松的事情。但王總就是要拼命做大,就這樣忍著。后來為了這邊的事業,干脆退出來了。沒有一點感情,是做不出這個事情來的。"鄭舸兼任過財務總監。公司直到2005年都不怎么掙錢,到年底發獎金的時候,王新明就強行把高管的一半獎金折成股份。當時高管層對公司也不是那么有信心,很多人都簽字放棄。"我現在開玩笑總說,是我逼出來了幾十個千萬富翁。"

      王新明告訴《創業家》,2003年和他一起給公司注資的28個自然人股東里每年都有人退出,"一直到2008年還有人退"。這些人都無法忍受一個毛利率只有不到4%的行業的折磨。

      "做農村產業真的要有耐心,要有一種堅持的心態。"這句話王新明對《創業家》說了3次。

      做農村生意,找對人比什么都重要。

      "農機行業亂了好多年,已經成為了一個人才奇缺的行業。"王新明說,吉峰就是把人聚起來,大家一起來做事。

      上世紀80年代,四川只有三個學農機專業的本科生。如今包括鄧永華在內的兩個在吉峰,還有一個在達州自己經營。王新明每年都會找他聊一次,說服他加盟吉峰農機。

      "后來有競爭對手講我們搞壟斷,其實他沒想明白,四川農機界的一流人才大部分都在這里面了,市場當然會向吉峰集中。"鄧永華說。

      那些來自城市的投資人有一個共識:農業企業的管理團隊的素質要落后現代商業20年。

      在王新明看來,彌補這個鴻溝的唯一途徑就是學習。1998年創業之后,王新明說自己感到讀中專學的東西已經遠遠不夠用了。2001年,他到四川大學讀了研究生。畢業后,他覺得對實戰操作意義不大,又到清華讀了一年總裁班。總裁班的課程太短,還是不過癮,又到電子科技大學讀了EMBA.

      據說在創業稍具規模之后,王新明的高管們最怕在晚上11點之后接到他的電話。電話里,王會問對方在干什么,如果你說在讀書,那就相安無事,如果你說準備睡覺了,王就會像唐僧一樣嘮叨對方要抓緊學習,只有學習才能做好公司。

      吉峰的培訓是全方位的,從王新明開始,高管、中層,一直到基層做售后的員工,每人每年都要接受層次不同的學習。曾衛東說自己上西南財大總裁班的時候,全班100多人,有13個是吉峰員工。"公司現在每年都要投放幾百萬的培訓費。"

      為什么這么重視學習,因為吉峰農機90%以上的員工都是來自農村,包括王新明自己。"三伏天40度高溫,他在田里修機器一修幾個小時,城里人怎么受得了。我為什么用這么多農村來的員工,是因為他們對農村、對農民有感覺,只有有感覺才能有感情,只有有感情,才能做好服務。"

      樂山吉峰的售后師傅王小平就是本地農民,高中學歷。王小平和用戶熟悉得就像一個村里的人。中國的農村社會還是一個非常典型的熟人社會,當企業的員工能和有影響力的農民8

      走在一起的時候,企業很可能就贏得了一大片市場。"你促銷員說100句,也不一定管用。但他的老鄉說一句你好,他就來買。"曾衛東說。

      作為一個和農民打了十來年交道的老農機,曾衛東有兩條實用戰法。

      第一,給農民服務的門店不能裝修太好。"這就和農民不愿意進城里的大酒店,但喜歡馬路邊的&lsquo;蒼蠅館兒&rsquo;一個道理。太漂亮的地方,農民不愛進。"這也是吉峰把總部設在郫縣而不是成都市區的原因。

      第二,和鄉鎮干部打交道,不能太文縐縐的。"和他們在一起,你就得滿口臟字,講帶顏色的段子,喝酒要爽快。你把他們喝高興了,能幫上很多忙。但你文縐縐的,他們就會認為你在裝,不是自己人。"

      服務農民也要有耐心。由于農民基本沒有必要的農機知識,所以很多問題都是他們使用不當造成的,你給他講不清道理,就要不計責任給他修。王小平說,他遇到過的最好笑的事情是,一個農民不開油門就啟動機器,怎么也打不著火,報修。他花了個把小時跑過去,開了一下油門就回來了。

      如果你是城里人,請自問一下,你能從心里接受這樣的一個商業氣場嗎?如果不能,那你大概就不適合做農村生意。

      6. 尾聲

      從遵義到延安

      "根據全球流通行業的經驗來看,你只有掌握了20%左右的市場份額的時候才有能力說自己是一個龍頭企業。"王新明說。"做到100億的時候,吉峰才能在全國的產業鏈有點影響力。"鄭舸說。

      第一次站在吉峰農機的總部門口,記者怔住了。從門外看進去,整個院子里一片建筑施工的場景,充斥著施工中切割鋼管和金屬碰撞的噪音。左手一棟興建了不到一半的樓房,一眼能看出規模不大;右手是一座被腳手架嚴實包圍的三層白樓,最普通的長方體造型,看起來正在加蓋一層。更深處,兩座大庫房臥在視野正中間,只是一側通透的金屬圍欄中露出了排列整齊、紅綠相間的農業機械。顯然,這不是我們想象中一家高成長上市公司的總部。

      對吉峰農機充滿好奇的還有它的競爭對手、上游供應商。排名第二的江蘇蘇欣農機連鎖的董事長蔣海芳帶了一隊高管來考察。福田雷沃的老總連個招呼也不打,一個人跑在廠區轉悠了半天。最后找到王新明,兩人談了足足兩個小時。

      "如果說是長征,我們剛走到了遵義。"鄭舸這樣評價現在的吉峰農機。

      2009年,吉峰全年銷售收入16億,而中國整個農機流通產業的總產值是2220億,吉峰只占到0.72%。而16億中,四川地區的收入又占到了81.4%。如果淡去上市后的明星光環,現在的吉峰也僅僅是一個四川的區域龍頭而已。

      其實,走出四川一直以來都是王新明的夢想。截至2009年年末,公司已形成涵蓋四川、重慶、貴州、廣西、陜西、云南、廣東、福建、浙江9個地區共89 家直營連鎖店、592 家代理經銷商的梯級連鎖營銷網絡規模。

      "坦率說,大部分省的網絡密度都不夠。我們當時叫插旗戰略,把旗子樹到別人家門口,讓人家知道吉峰是干什么的,然后再慢慢整合。"鄭舸說。

      在上市超募近2億資金后,王新明的夢想有了加速實現的載體。通過資本運作,吉峰已經實現了對吉林、遼寧、寧夏、甘肅等幾個地區領先經銷商的整合,特別是進入中國農業機械化程度最高的東北市場,收購吉林金橋(52%)、遼寧匯豐(51%),這對吉峰農機可以說有劃時代的意義。同時,它們也開始進入四川工程機械的銷售市場。

      但顯然,整合這些在不同的市場環境下成長起來的企業家,遠比整合四川的同胞兄弟復雜得多。

      吉林吉峰金橋農機公司的董事長劉波就明確告訴《創業家》,自己看重的是吉峰上市后的資金平臺,他希望利用這個平臺融資實現自己做農機有形大市場(一種類似汽車的4S店集群性質的業態)的理想。而這種業態吉峰從未在南方嘗試過。當《創業家》問他:"你覺得吉峰農機的服務理念比金橋更先進嗎?",劉波的回答是:"我們有服務總監,這是他去和吉峰對接的事,不是我這個層面考慮的問題。"

      "未來,吉峰農機可能會出現幾種連鎖手段、連鎖業態運用到一個很有意思的市場上的情況。"

      在上海復旦大學讀EMBA的鄭舸承認,"吉峰農機可能在未來五到十年,很多東西可能都不得不做出一些嘗試,這種嘗試可能有成功、有失敗。"

      就像2000年前后的國美、蘇寧一樣,沒有多少人看好它們能走出自己的發家地。理由很多。比如,中國的補貼市場是以縣級農機局為中心的條塊分割格局,也因此形成了大量有權力背景的區域小龍頭。"人家和農機局關系好,日子過得好好的,干什么要被吉峰整合啊?"有業內人士對《創業家》發問。

      "我們認為這些灰色的東西都經不住正規大商業的沖擊。吉峰農機不擔心這個。"王新明回應說。

      還有傳言說,吉峰上市后,主流制造商曾經開過一個會,商量如何對付吉峰。另一個小道消息是,現在全球最大的農機制造企業約翰迪爾的中國公司每周例會都要研究吉峰農機。"制造商和渠道商之間的博弈永遠不會停止,這很正常。"王新明笑著回應。

      "這說明我們的渠道價值還沒有完全顯現。我們后面會通過信息化等手段,讓他們理解我們的價值。"鄭舸說。

      但鄭舸也承認,這么大的市場,未來吉峰一家肯定是做不完的。那么吉峰未來的對手會出在哪里呢?"也許會出現在那些有市場潛力,同時區域龍頭又很明顯的省里吧。"

      "也說不定會出來個央企呢。"鄭舸笑著補充了一句。

      7月9日,國務院辦公廳發布了《關于促進農業機械化和農機工業又好又快發展的意見》。當天,吉峰農機的股票漲停.

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